Kirstens kreative indslag

For de flest mennesker er arbejdet en af de vigtigste dele af livet. Det har betydning for vor personlige udvikling, identitet og selvopfattelse, fysiske og psykiske sundhed.

Forholdet til vore kolleger og leder bestemmer mere end noget andet, hvordan vi trives på arbejdspladsen. Gode medmenneskelige relationer er en væsentlig kilde til tryghed og arbejdsglæde og en uvurderlig hjælp og støtte, hvis problemer i arbejdet presser sig på.

Arbejdsglæden forsvinder derimod, hvis de medmenneskelige relationer er kilde til frygt og nederlagsfølelse.

Social og sundhedsarbejdere er i en udsat risikogruppe, og mange af dem vil med tiden komme til at lide af udbrændthed.

Deres arbejde starter ofte der, hvor andre har sagt fra. Når familie, læge og socialforvaltning har kapituleret. Deres arbejdsmiljø er oftest præget af kriser, angst, desperation og afvisning.

Det kræver meget af den psykiske energi at være rolige i krisesituationer og være tålmodige over for frustrationer eller vrede. Den følelsesmæssige belastning kan til sidst medføre en fysisk og psykisk nedslidningsproces, hvor der er stor risiko for udbrændthed.

Symptomerne på udbrændthed er mange.

Der kan blandt andet fremhæves psykosomatiske symptomer, angst, træthed, søvnbesvær og depression. Man bliver følelsesmæssigt udmattet, føler tomhed eller fremmedgjorthed og har en fornemmelse af personlig fallit. Disse ting kan medføre en ændret adfærd over for de mennesker, man arbejder med og for. Der kan udviklers manglende medmenneskelig interesse, mistænksomhed, kynisme, vrede og modstand mod forandringer.

Det hele bliver til sidst en ond cirkel, som kan være meget svær at komme ud af.

Risikoen for udbrændthed er større, jo mindre man har kontrol og styring over den omsorg, man yder. Denne manglende styring kan skyldes, at man er fastlåst i arbejdet på grund af interne regler eller jobbeskrivelser. At man fra ledelsens side får besked på, hvad der skal gøres hvornår og hvordan, og hvor der ikke er mulighed for at gøre tingene på en anden måde.

Problemer i forholdet til arbejdskolleger, foresatte og ledelse kan være meget stressende. Manglende samarbejde, konflikter og en svag ledelse medfører  i sidste instans til udbrændthed hos hele personalegruppen. Hvis man eksempelvis konkurrerer indbyrdes om status eller forfremmelse, vil egoisme og bagtalelse og spidse albuer være en naturlig følge.

Manglende samarbejde kan optræde, når der er forskellige professionelle grupper i en større institution. Den ene gruppe ser ned på den anden. Dette fører til gensidig professionel mistænkeliggørelse og overgreb. Man betragter hinanden som rivaler eller mangler viden og forståelse for andre gruppers indsats og resultater.

Udbrændthed er ofte meget udtalt hos personale i institutioner med en dårlig eller svag ledelse. Mistroen og afstanden har især gode kår, når ledelsen ikke gør noget for at fremme samarbejdet mellem de ansatte. Det er for eksempel tilfældet, når personalemøder og mere uformelle sammenkomster bliver betragtet som tidsspilde eller skulken fra arbejdet. Det kan få de medarbejdere, der søger støtte fra deres kolleger til at føle sig egoistiske, svage, dovne eller udygtige.

På arbejdspladser med en svag og uklar ledelse vil personalekonflikterne vokse, og samarbejdet gå i hårdknude. Frem for at få løst op for problemet, ender man med at skyde skylden på hinanden. Arbejdet bliver oplevet som håbløst, som rutine og som noget, der bare skal overstås. Til sidst vil antallet af sygedage og opsigelser vokse. Arbejdspladsen bliver en gennemgangslejr.

Omkostningerne ved udbrændthed er store, og i sidste instans bliver alle ramt, både personale og klienter. Det er derfor vigtig at finde løsninger på problemet, inden det vokser alle over hovedet.

Kampen mod udbrændthed kan føres på forskellige niveauer. Den enkelte medarbejder, i samspil med kolleger samt politiske og administrative forholdsregler inden for selve institutionen.

Den enkelte kan udrette mange ting over for udbrændthed.

Man kan søge at ændre arbejdsmetode, så man bliver mindre stresset og arbejder mere effektivt. Der eksisterer ofte høje idealer eller modstridende mål på en arbejdsplads. Det er væsentligt at sætte sig nogle specifikke og realistiske mål, hvor der er en rimelig chance for at nå målet. Man bør sørge for at indbygge korte pauser i klientkontakten, for derigennem at vinde roen, få styr på situationen og begynde forfra. En anden løsning kan være at arbejde med andre ting i en periode under mindre følelsesladede og belastende forhold, mens andre overtager arbejdet med klienterne.

Man skal kende sig selv og sine egne begrænsninger. Det bør være legalt at sige nej til en arbejdsopgave og til at bruge sin fritid på klientkontakt eller andre arbejdsmæssige opgaver.

Det har uheldig virkning på familielivet, hvis man tager arbejdet med hjem.

Når man har reserveret sig en vis privattid til hvile og fritid, bliver det næste skridt at bruge denne tid til at imødegå udbrændthedens symptomer. Sport eller anden fysisk aktivitet er en af de ting, der forfriske og forebygger udbrændthedens tomhed og udmattelse.

Som nævnt er det vigtigt at kunne adskille arbejdstid og fritid. En mental helsedag eller en legal sygedag kan være den mulighed, der skal til, for at man som personale bliver genopladet med energi. Hvordan men end tilbringer sin ferie, er det vigtigt, at den klart adskiller sig fra hverdagen, så man for alvor spænder fra. En lang ferie vil ofte være mere nyttig end flere små. Derfor er en vis fleksibilitet i feriepolitikken meget gavnlig. Der bør ikke være interne normer, eller forbud om, at der ikke kan holdes ferie på bestemte tidspunkter af året. Ferien bør så vidt som muligt tilrettelægges ud fra den enkeltes ønsker og behov. Er der personale, der ønsker at holde ferie og være sammen med familien, bør dette være en menneskeret. En glad og tilfreds medarbejder vil ikke så hurtigt udvikle udbrændthed, og det må være enhver demokratisk og dygtig leders mål at have glade, positive medarbejdere, der efter endt ferie vender tilbage med fornyet energi.

Hvis man trods alle forsøg ikke skaffer bedre psykiske arbejdsforhold, vil den bedste erkendelse være at søge jobskift, men dette er dog en nødløsning, som kun skal bruges, hvis der overhovedet ikke kan findes andre løsninger.

Kolleger har mulighed for at støtte og hjælpe hinanden. Den sociale og følelsesmæssige støtte fra ens kolleger, kan være af afgørende betydning for overlevelse på jobbet. Nøgleordet i samværet med kollegerne må være tillid og accept. Folk skal befinde sig godt sammen og føle sig overbevist om, at alle ønsker hinanden det godt. De ansattes mulighed for at tale sammen på en åben og ærlig måde er størst, hvis de overordnede personale ikke er til stede. Folk vil føle sig mere frie og dermed bedre kunne debattere, hvad der kan gøres anderledes og bedre med de forhåndenværende ressourcer. Hvis det overordnede personale indgår, vil nogle måske føle sig reserverede eller frygte for sanktioner.

Når der denne måde argumenteres for møder uden ledelse, er det på ingen måde en undervurdering af møder med de ansatte og ledelsen. Et møde, hvor alle deltager, kan være af stor betydning, når det gælder løsning af konflikter eller bilæggelse af stridigheder.

Ledergruppe er en kostbar ressource, og det tager år at opbygge en dygtig lederstab. Hvorimod den kan ødelægges af kort tids dårlig styring.

En autoritær kontrollerende og indgribende ledelse er ofte samtidig uklar og svag, men den griber til den autoritære form for at skjule sandheden. Ledelsen har et stort ansvar for, at arbejdspladsen ikke bliver en gennemgangslejr med mange sygedage og fravær. Man må også som leder kunne kende sig selv og sine egne begrænsninger og kunne sige fra. At erkende at man ikke slår til, et bedre end at fortsætte i samme spor og påføre både sig selv og andre udbrændthed

Som sagt er den sociale støtte fra kolleger vigtig, men har man samtidig også en dygtig, demokratisk og erfaren leder, kan denne være en vigtig kilde til hjælp og støtte. Hyppigheden af udbrændthed er som tidligere nævnt lavere hos personale, som har et godt forhold til deres leder, og som får støtte og anerkendelse fra denne.

Lederen kan over for personalet være aktivt medvirkende i at påpege risikomomenter for udbrændthed og øge personalets opmærksomhed for faresignalerne. Lederen kan give den værdifulde og betydningsfulde feedback, der bevirker at man med ny indsigt kan arbejde frem mod konstruktiv forandring, mod et arbejdsmiljø hvor de grundlæggende menneskelige værdier er værnet, og forholdet personale/ personale, personale/ leder og personale/ klient er objektivt, meningsfyldt, medmenneskeligt og uden fare for udbrændthed

Kildemateriale: Christina Maslach ”Burnout – udbrændthed som prisen for pleje og ansvar”